原标题：职育下半场：寻找更大市场空间，回到精细化运营时代

　　1、寻找更大的市场空间

　　2003年左右，我跟学大的金鑫在一起吃饭。我说你做什么生意？他说做课外辅导。我当时说，你做这么多年的生意，就是辅导小孩子学习，我们做的是教别人写程序培养软件工程师，我们做的多高大上。但是，我们的市场比人家小，学大在上市之前的增速、年复合增长率都是100%，后来人家的收入远远超过了我们。当时，学而思还默默无闻，现在学而思（好未来）是一个接近200亿美金的市值，产值150亿人民币的公司。

　　还是，当年IDG投资了达内。百度李彦宏也是IDG的第一届学员，我们都是软件工程师出身，我选择了IT培训，李彦宏选择了搜索。搜索市场很大，他只要做到行业第一，就是一个很牛的公司。但是IT职业培训的行业市场规模很小，我做到行业的第一名，也只做了20多亿的规模。

　　所以，选择比努力更重要。我们不能老在自己的小市场里努力，我们要选择更大的市场寻找更多的机会。

　　比如，达内现在VIP职业教育的份额，占比已经超过了50%。我们也在做会计、人力资源、网络营销、Digital art（数字艺术）方向的培训，这些加起来已经超过了我们传统IT教育的市场规模。

　　我们可以看一下还有哪些可发展的市场机会：

　　第一个市场机会是产教融合、校企合作。我们去年差不多25%的学生都是从高校里面招过来的，所以我觉得高校这块市场还是有机会的。产教融合是我们下半场要努力的方向。但是除非培训是刚需的，或者是相对来说收费低的，不然要面临一个收费的问题。跟校企合作不能向学生乱收费，而且学生也没钱。所以，怎么去突破收费问题，怎么突破现金问题，是我们面向在校大学生时要解决的问题。

　　第二个市场机会是下沉市场人的培训。从要在香港上市的新东方厨师学校，就可以看到职业教育在下沉市场中的机会。但是这群人就业薪资的上涨空间是有限的，所以吸引力会弱一点。虽然这一人群的基数大，但是怎么吸引他们来参加培训也是一种挑战。

　　第三个市场机会是跨界。我们做了“童程童美”少儿编程方向的培训，在三年的时间里，做到这个行业里的第一名，现在规模是第二名的4至5倍。为什么我们可以做的这么快？达内本来就是做IT教育或软件培训的，我们拥有强大的管理营销体系。而且在70个城市里面我们有200个达内的成人培训中心和管理团队，每个成人培训中心创建一个少儿培训中心，就有200个少儿培训中心了。快速复制达内的管理营销体系，就是我们快速发展的原因。但是少儿编程培训的行业也有很多挑战，市场需求不大、获客难、现金收款慢、课时消耗慢、运营要求高、人才招聘难等等这些都是在这个行业需要面临的问题。

　　第四个市场机会是并购。我觉得还可以通过并购的方式来把职业教育做大、做强。之前为什么很少有并购？资本的泡沫。现在二级市场的估值和一级市场的估值倒挂。以前我们想收购一个公司，我去跟人谈，他说估值跟达内一样，但它的收入是达内的1/10。我们怎么并购？这没有并购的基础。

　　市场逐渐回归理性。当职业教育行业的估值回归理性后，就会有很多的并购机会。而且，并购一家公司的前提是这家公司已经成熟，现在很多职业教育机构的运营差不多都有5年或者10年了，它们的运营已经相对成熟了。

　　2、回到精细化运营时代

　　面临严峻的市场挑战和企业转型升级的需求，应该怎么办呢？回到精细化运营的时代，这是职业教育的下半场，我们要做的另外一件事情。

　　我们要回归现金，回归正确的系统化运营，我们要在执行的过程中做精细化运营和大数据分析，要面向结果来运营，不仅仅要看每个管理人员的KPI，还要看他的营销成本利润。达内也在精兵简政，从年初到现在我们的社招人数和中心人数都减少了20%，但是收入没有下降，利润率也在慢慢提升。

　　“做管理一流的教育”是达内的一个非常重要的愿景。公司做到管理一流的话，遇到什么挑战都可以迎刃而解。可能进入新市场推出新产品会慢一点，但是依靠一流的管理，我们就可以马上追上。别的公司可以花一个月把我们公司的运营模式和课程全部抄袭过去，所以我们要靠管理模式来保持自己的竞争力。

　　本文转载自微信公众号“火柴盒观察”，口述韩少云，撰写郭之祯，编辑张沉浮。文章为作者独立观点，不代表芥末堆立场，转载请联系原作者。