原标题：互联网教育由软变硬有多难?

　　对于跨界做硬件的互联网玩家来说，“由软变硬”是一个巨大的跨越。这个跨越有多难?接下来，我们以“深耕派”有道作为样本来详细剖析。

　　互联网企业做硬件， 面临的挑战是——打法与基因不同。

　　· 互联网企业的典型打法是赛马机制，“前期尽情尝试，三天以后看效果，不行就迅速转变航道”。其中今日头条表现的尤为显著，在已经验证需求的市场中迅速立项，重金挖人，谋求突围。

　　· 而硬件创业很大的特点是——“谋定而后动”，即先想到最后一步——要做什么样的产品，然后逐步倒推中间每一步。同时值得注意的是，一旦硬件的项目开始启动，过程中改动机会极少，难度极高。

　　对于长期浸淫在互联网氛围的团队来说，让他们快速推出“时效达六个月的决策”然后保持不变非常困难。诸如此类的碰撞，有道词典笔研发负责人冯宇感触颇深。

　　曾就职硬件行业的冯宇，转战智能硬件领域之后，他意识到互联网企业与硬件企业在决策模式和思维模式上有极大不同。“比如有道词典笔在研发过程中，为了保证产品品质，团队往往需要数月的测试，才能保证最终的结果万无一失。这样的工作模式在日新月异的互联网创业领域价值根本难以想象。”

　　由于不熟悉硬件的研发规律和打法，以快速迭代起家的互联网公司在跨界做硬件时，不得不“慢”下来——决策慢、讨论慢，摸着石头过河。

　　纯互联网企业，要想构建起硬件的链路和成熟的部门体系，需要一定的时间。一些企业为了省时省力，往往采取找一个代工厂生产一批硬件，将自己的软件和内容植入进去，或者将硬件研发和生产外包给第三方厂商。但是企业要想打造出“杀手级的爆品”，这种打法完全行不通。

　　另外，从人才角度来看，吴炳见告诉锋面商业，对于教育硬件玩家们来说，团队中同时具备软件、硬件、内容这三种能力的人才非常稀缺。“因为没有一个人天生同时具备这三种能力，这样的人才除了学习能力强之外，一定是要交学费交出来的。”

　　对于互联网企业来说，尽管硬件这块骨头“非常难啃”，但是另一方面也提高了竞争门槛。在互联网模式下，企业的创新打法往往受到来自竞争对手的迅速跟进。然而对于产业链条极长的硬件行业，需要企业沉下心来持续投入，要想快速将产品推向市场难度较大，对企业的组织能力和管理能力要求极高。

　　量产也是无法避免的挑战——生产1000件产品与生产1万件产品对于企业供应链能力的要求完全不同。

　　一款硬件产品的研发周期动辄以年为单位，譬如有道 发布的第3代词典笔，其硬核创新早在2019年第2代发布时，就已经在着手研究了。有道通过极强的创新能力为自己构建了一定的“安全时间窗口”。

　　然而，只有创新还远远不够，要想守住市场第一，同时需要企业“弯下腰，干好苦活累活”。

　　在有道工业设计负责人张鹏看来，硬件领域只看单方面的突破能力或只靠工程师是比较难的。对于硬件来说，需要很多落地的东西，这也是为什么很多公司雷声大、雨点小的原因。“硬件创业者们需要一点一滴构建自己基础的护城河。”

　　譬如在渠道建设就有很多“门道”。在总代理模式下，企业与渠道总代理签好合同后，总代理就可以将产品搭配着自己代理的其他产品一起往全国去铺货，这种模式的优点在于可以产品很快迅速起量。但与此同时，当渠道不在企业手中，产品后续在市场上的表现完全取决于总代理所投入精力，品牌方能参与的空间较少。

　　企业如果采取自建渠道体系，尽管在起步阶段相对比较艰难，优势在于企业可以构建起属于自己的销售体系，在后续发展中，企业在产品的销售策略、渠道策略以及定价策略等面具有极高的灵活性和掌控力。

　　有道词典笔的小成与自建渠道密不可分。目前有道的销售网络已经下沉至三四线城市甚至县域的线下门店。

　　在有道内部，硬件负责人李童一再和团队成员强调，断货不会杀死你，但是库存会杀死你。在确保产品的交付成本、品质能够做得更好的同时，还必须确保交付的时效性，不至于中间出现过多的库存积压或断货的情况。这很考验企业的供应链管理能力。

　　今年双十一，有道词典笔创下电子词典类目下单品第一与单店第一的记录。另据行业人士估算，其年销量早已突破百万台。亮眼数据背后是一个大公司里小团队的破釜沉舟。一年多前，有道硬件产品负责人李童曾在内部和周枫立下“军令状”，三年内如果硬件业务做不成自己就“滚蛋”，且工资连本带息还给公司。

　　能否诞生下一个小米?

　　作为集“硬件+软件+内容服务”于一体的教育硬件产品，它的想象空间有多大?吴炳见表示，教育硬件 想象力的一点在于——硬件与服务都能赚钱。

　　在这一点上，美国动感单车企业Peloton是一个值得学习的对象。2020年一季度Peloton营收增长至7.6亿美元，同比增长232%，环比增长26%。其产品分为健身硬件和订阅内容两部分，其中又以硬件为主，这种情况下毛利率都高达40%。

　　*Peloton的订阅服务模式

　　Peloton本质是通过硬件+内容+营销的创新，提供某个垂直场景的服务。它的商业模式是先卖硬件赚钱，再从订阅服务赚钱。与需要海量用户的互联网平台不同，Peloton在百万量级用户的体量下，市值就达到了三百多亿美元。

　　这是一个既很有挑战，又有想象空间的模式。它考验企业的不是单纯的硬件能力，也不是单纯的内容和教研能力，而是对业务的理解，通过软硬一体来达成服务，同时在销售端上进行创新。

　　企业通过硬件锁定了用户的生命周期，硬件本身能卖钱，同时还能卖服务。“对于教育硬件的玩家们来说，我们并不是要像在线教育平台那样要抢夺千万用户，而是吃到100万用户就已经有足够大的想象力了。”吴炳见认为。

　　教育硬件领域能否诞生下一个小米?对此，吴炳见表示无法预测，“在教育硬件市场，市场需求广泛，企业用创新产品切入，产生一家几十亿美元公司肯定没问题，但能否出现几百亿美元，还需要时代机遇的加持。”

　　“未来市场有多大我不知道，但我知道还不错。”周枫看来没有太多硬件故事可讲。现代社会演进的动力主要来自数字化，数字化则依靠先进技术，而先进技术最主要的轴线就是硬件越做越小，从大型计算机到个人PC再到智能手机。下一波浪潮是什么?周枫认为智能化又可以随身携带的教育硬件或许是一个答案。

　　不过，我们至少可以确认，在惨烈的“焦土战争”中，教育硬件提供了一个可以延展的新空间。