原标题：网校战争下半场这么快就开始了么？

　　教育OMO最近是被大家喊烂的概念了，尤其是一些被疫情打的比较疼，股价掉的比较厉害的线下机构，比如jr。但是，我觉得线下机构喊OMO的概念，倒不是真想明白了要这么做，而是疫情期间被迫把学生拉到线上发现：咦，原来在线也没那么难，我也可以玩玩，这样未来就不会被这些网校XX了。但是要想清楚，学生疫情期间愿意转线上，是因为没地可去，疫情过后呢，大部分还是要回流到线下的。未来传统教育机构能不能线上线下同时做呢？

　　我觉得能倒是能，但是动力可能没那么足，主要有两点吧：

　　1.我们可以说有些学生适合上在线，但不能说这些学生不适合上线下吧（公立校总得去吧，没见过不适合的）。所以可以认为适合在线的这批学生其实是适合线下的学生的子集。线下机构是有校区的，搞在线是和自己抢生意，校区教室空着，搞在线再交一份流量钱，估计大家都心疼。如果教室满了呢？那生意这么好，边上再开个校区就是了……

　　2.在家长认知中，在线课的价格是应该低于线下课的（所以寒假学而思降价了，春季没降，一帮家长闹事要退钱的），这个学生原本能一节课收100，现在硬逼到线上去，一节课只能收70，这30块“机会成本”，估计很多机构不想承受（最近看了本书叫《创新者的窘境》，对这个现象有深度解释，公司决策机制就是这样，很多事情即使大家都觉得是对的，决策依然是错的）。

　　有人会觉得，学生有时候就是会想学在线课啊，比如暑假家长不方便接送等。是的，这是学而思在线的主要逻辑。但是要想清楚啊，学而思一个城市多大的线下学生量（而且主要是更适合在线的优等生）才能撑起学而思在线的大班，另外学而思这家伙比较坏，总搞饥饿营销，搞得大家报不上线下班，只能去报线上班。普通机构能做到上述吗，比较难吧。

　　所以，未来教育OMO，很可能是在线机构先搞出来的。

　　为什么网校有动力搞OMO呢，我觉得有以下几点原因吧：

　　1. 网校再怎么给自己洗脑，告诉自己在线教育就是牛逼，市场就是会越来越大，但大概率未来教育主流场景还是在线下的（你看学而思一边高喊网校向前冲当幌子，一边偷偷加速开校区）。当然别抬杠，在线教育竞争市场格局会高度集中，教育整个盘子又巨大，所以在线教育肯定也能跑出巨头。大家这种鸡血的投放，估计市场见顶也能看得到，是要考虑后面的事情。

　　2. 网校在线大班这个产品，迭代非常快，我自己感觉已经趋于成熟了，各家的差异会越来越小。这场仗打下去，会以什么方式收场呢？

　　一个牛逼的把别人打死了？我觉得可能性不大，因为网校产品不是平台型的，更像新浪搜狐等门户网站，很难产生垄断。

　　打着打着合并了？这可能是大家猜的最多的，毕竟这个剧本在互联网各个行业都发生过。但是网校确实不是纯互联网行业。

　　纯互联网行业大多不是直接挣C端用户的钱，盈利模式主要是做大流量，靠广告、信息分发或交易手续费间接去挣B端的钱，两家平分流量的竞品营收之和，一定低于合并公司的营收（别和经济学混了，经济学只说垄断利润会提高，没说垄断营收会提高），因为原来两家各自的B端客户获得的流量都是原来的两倍。

　　但网校是直接挣C端的钱的，即使两个竞品合并了，原来每一家的学生也很难再报更多的课吧，所以合并动力并没有那么大。

　　另外如果网校品控做得好，续费率能保障，即使有一天实在没钱打广告，把现有学生续下去，也能撑一段时间，这和早期没啥持续营收的流量型互联网公司很不同。

　　3. 我觉得更大的可能是，大家都会做产品矩阵，提高产品矩阵ROI。当业务复杂度提高的时候，大家的竞争就不只是流量的竞争了，更是内部组织力和外部品牌的竞争。另外网校低价和正价续费率再怎么优化也是会很快见顶的，如果没有其他产品承接流失学员，市场成本会被极大的浪费掉。

　　4. 有人觉得网校的产品矩阵也一定是在线产品，因为线下太重了。我并不觉得。一方面是，所有其他在线产品，都会一定程度抢其大班学员。另外是，网校有个巨大优势，就是产品更轻，流量更大，品牌建立更快。如果其要做线下业务，传统线下机构最头疼的冷启动问题他是没有的（学而思进入任何一个城市前都要先运营两年当地流量做热启动，做讲座，公开课等。可以理解为网校把这个运营工作产品化了）。

　　当然，如同我文章开头所说的，逻辑我觉得是通的，但绝没想到会有这么快。

　　不过反过来想想，这也不奇怪，说早不早都是相对的，每个机构面临的具体情况都不一样。

　　1. 说早，是因为现在在线大班的仗正打得最热的时候，正如上篇文章所说，这场仗不光是营收仗，更是品牌仗（可以理解为未来的流量成本仗），这场仗打输了，后面弄啥都掣肘。所以品牌仗处于下风的网校想通过OMO翻盘希望不大，反而是处于品牌仗上风的网校靠搭建OMO系统加强产品纵深，打造更坚固的护城河是更可能出现的局面。

　　2. 说不早，一方面是字节跳动本身是流量大户，打赢品牌仗的战略意义没有其他网校那么大（可能也是现在打的不太顺）。另外，线下机构运营逻辑极重，我觉得不是纯互联网团队短期能玩明白的（网校业务本身都需要很长时间的磨合，更何况线下业务）。如果预计2-3年后大家都会去走这条路，那提前进来踩两年坑也是很正确的决策。

　　可能很多人不服：大家都说线下机构运营重，有多重，重在哪呢？字节跳动这么有钱还不好使了？我觉得还真不那么好使了。线下运营这个重，是体现在团队搭建难度和去中心化管理上。

　　1. 关于团队搭建难度，举个简单的例子，网校想搞一条新产品线，只要挖一个牛逼的负责人来，然后让他组建团队，指挥战斗就行了。获客更简单，只要有足够多的钱搞投放，并不需要几个人就能招来目标招生量。线下盘子是一个个城市校区拼起来的，每个城市都要有独立的完整的团队做运营，先不考虑远程管理的难度，想一下把多个城市的完整团队拼起来，而且各个团队能迅速融合不出问题，真是太难了，尤其是在人才本来就比较匮乏的三四线城市。新东方、学而思让人羡慕就在这，人才储备量极大，很快就可以凑一个文化和价值观统一的、完备的新城市开拓团队来（文化和价值观统一这点很重要，这是组织力的源泉，硬拼凑起来的队伍，太容易出事了，这点想必px和lx感触很深）。

　　2. 如果网校是中心化管理难度低，那线下机构想高度中心化管理就太难了。各个城市的情况差别太大了，教材版本，授课进度，甚至放假时间考试时间都不一样，即使现在靠双师等把尽可能多的功能统一管理了，那当地的团队的指挥战斗能力也决不能弱，独立决策能力一定要有，否则中心决策质量会随城市增多迅速下降。

　　当然，如果网校OMO方向是对的，那未来就看大家采用什么样的路径了。无非有几种：

　　1. 和当地机构业务层面合作。这条基本跑不通，两拨人都想薅对方羊毛，都不想吃亏，这生意没法做。尤其是教育行业产品非标的特殊属性，摩擦堆积多了，极容易引发合作双方的信任危机。网校怎么敢把流量导给当地合作机构？授课质量不知道，口碑砸了怎么办？当地机构怎么可能给网校共享招生信息，线下学生跑到网校怎么办？这都是几乎无解的。一个很明显的例子，就是之前学而思在线独立做的非常不好，直到把其并入学而思培优，才开始真正有活力。一家两个兄弟都如此，更何况两家人呢。

　　2. 收购拼盘整合。这个看看朴新能不能跑出来吧，看现在股价是还没有跑明白……我觉得，挺难的。我是做传统机构的，我现在普通老师都只校招，不社招，因为社招老师很难达到公司要求的标准化。文化和价值观层面冲突更严重，如果是两个不太相容的团队硬拼到一起，先别说发展，生存都得先打一架再说。互联网公司合并是常态，合并后一拨人出局更是常态，这也没啥，员工走了，用户还在。但教育机构蛋疼就蛋疼在这，员工走了，用户也走了，直接在你对面又组了个新机构……给你留一堆烂板凳，收购的钱就打水漂了。

　　3. 纯直营。这是最保险的，也是最难最慢的。但我估计网校不会真的找人从头做，这光搭建初始团队就够受的。所以找优质团队收购，并资金注入，加速发展，可能是更可行的道路。目前看，字节跳动也是选择的这条路吧。