原标题:教育行业内的巨头并购有着怎样的思路？

　　一类是 “买买买”策略,即通过收并购快速扩大规模的企业,如在美股上市的朴新教育.其在四年内并购了超过48个教育培训品牌,但因为快速收购导致缺乏磨合,朴新教育与收购标的们的婚姻生活并不那么美满.其在2016年至2019年4年间,财务上分别亏损1.28亿元、3.97亿元、8.33亿元,5.19亿元,盈利尚未之期.

　　另一类是“慢慢买”策略,即并购时反复考察匹配度——并购就为了增利增收,不合适即使到了交割期也会“立刻停止”.

　　以赴港上市的华南教育巨头卓越教育集团为例,卓越教育集团联合创始人唐俊膺告诉多鲸,卓越选择并购标的时并不急于一时,多年的并购经验让我们总结了四点底层标准.“第一,我们只在K12文化培训内找企业,实际上更加偏向于班课为主体的学校,这和我们的属性比较符合.第二,标的有一定营收规模,同时在当地排名前五.”

　　他提到的第三点经验是希望创始团队以教学起家,公司营收是以市场化运作而非关系渠道为主(关系渠道是指创始人有进校等资源).第四点是卓越会考略一些软性的匹配,比如企业文化,团队经营文化等等.

　　以卓越在2011年左右并购的中山博达与珠海创思两家教培机构为例,他们都度过了并购融合的最初阶段,为卓越贡献了增长的燃料.

　　卓越发展史

　　中山博达成立于2008年,其主要开设辅导班及一对一个性化辅导项目,是中山市的龙头教培机构.卓越于2012 年将其全资并购.中山博达创始人涂宏伟表示,与卓越融合后,公司营收翻了11倍 ,达到了年营收7000万左右,员工也从原来的60 多人达到现在的360 多人.

　　涂宏伟认为机构能有这样的变化,本质上是因为其市场竞争力的提升.他曾经认为中山市场有限,走出去一直是困扰创始团队的心病.“初创期我们招人容易,但做大以后复制队伍就有很大的问题.因为你没办法迅速招到那么多的熟手.加上市面上培训机构增多,人才竞争加剧,对我们的考验很大.与卓越融合后,广州卓越总部的市场营销策略,培训体系与产品体系都输送到了博达,这让我们突破了发展的瓶颈.”

　　另一家卓越并购的企业是珠海创思,其产品是珠海有名的“奇趣作文”.2012年卓越收购珠海创思时,创思在珠海共有5-6个校区,年营收在 600-700万左右,并购后珠海创思获得持续快速的发展,连续两年营收的复合增长均超过94%.

　　珠海创思创始人史秀荣称加入卓越“恐怕是她一生中最重要的一个决定”.她表示自己原本挺担心自己从一家之长变成一名员工,自我价值被弱化,但卓越包容的文化让我们发展的更好.在谈到业务增长的原因时,她说,“之前我们没有一对一业务,引进卓越总部的一对一业务之后,业务增长很快.企业在野蛮生长之后,产品研发、人员培训成⻓体系也完善了起来.”

　　卓越联合创始人唐俊膺在回顾企业并购时,笑称虽然后来并购的项目都有了不错的成绩,但在融合初期也面临着一些担忧.“大机构并购时面临的问题多发生在经营理念、文化差异,产品适应性与团队磨合周期上.”

　　他认为经营理念是根本.“如果企业过多的关注利润而不是学生家长的利益,而不是把心思放在提供更好的教学服务上,只想着怎么把课程消耗完,这就是无法协调的办学理念.”

　　在谈到文化差异性时,唐俊膺分享了并购时一个失败案例.他提到卓越以广州起家,前几年扩张时也接触过一些“很北方”的企业.“其中有一家甚至已经进入交割期,开始逐步接管业务了,我们在过渡期发现整个创始团队的文化与我们有比较大的冲突,我们经过研究认为这种文化冲突是不容易磨合的,最后也就放弃了并购.

　　所以我们现在的并购策略是以广东为核心向周围辐射,逐步向华南、华中华东再到华北、西北进发.”