原标题：优能从3.7亿跑通到62亿 靠的是每年打开一个破局点

　　近日，由朗培教育机构举办的“2018中国民办教育校长职业化高峰论坛”在南京举行，新东方副总裁罗娉受邀参加此次峰会。会上，罗娉就新东方优能业务的发展历程展开演讲，提到优能业绩从3.7亿跑通到62亿，靠的是每年打开一个破局点，重视团队培养等观点。

　　以下为多知网整理的演讲摘录：

　　新东方成人培训转向中小学领域的第一步：高考英语班

　　新东方进入到K12初一到高三阶段打出的是一个叫“优能”的子品牌。该子品牌的产生是基于整个行业环境、公司战略选择之下的结果。新东方在大家心目中是第一家上市公司，更重要的是被牢牢打上了出国考试巨头的标签。

　　所以在当时托福、大学四六级考试等英语延伸的背后，在新东方整个办学史上就出现了一个现象，曾经许多在新东方上过托福、成人课的家庭会考虑是否能将中学生放入新东方进行培训？基于这样的市场需求，新东方在当时的主流的出国和成人考试业务线上进行新的跨行业的尝试。

　　高考是一个刚需，高考英语冲刺就变成了当时新东方的 科目，所以，新东方当时在做中学业务时只有英语一个科目，只有高考一个年级和高考英语冲刺一个课程。当时，所有讲高考英语课程的都是四六级或托福这种强调学术严谨、讲课风格鲜明的大咖，所以，现场的课程体验非常好。

　　基于这样的情况，2001年，新东方开始大面积进行高考英语冲刺班的实验，因为是新产品，所以，新东方选调了最强的教师团队进行授课，产品线一上来就出现了爆满的情况。

　　虽然是一个高考英语班，但是当时就像成人课程一样是在大教室上的。这种大班模式授课，是当时中学领域最差异化的课程体验，吸引了大量的家长和学生参加，同时，名师授课也让课堂体验极佳。

　　在高考英语冲刺班一炮而红的局面下，2003年开始，在上海、广州、武汉等新东方分校所在地都开设了中高考英语专项班，因为中高考冲刺的人群需求及老师的授课模式是可以复制的。

　　2006年，随着新东方上市这个标志性事件，依托于全国新东方学校的地面网络教学，随着托福、GRE、四六级等成人课程的落地，中高考课程也迅速落地，又因为名师效应，所以在2003年-2008年全国中学英语大班业务出现了爆发式增长。大家都认为，能在考前上名师冲刺班，无论是从情绪上还是斗志上都有提高。

　　中高考的口碑为我们带来了巨大的发展，所以，新东方从做成人培训转向中小学领域的第一步跨的非常成功，而恰恰就是这没有任何的变革和创新的一步，却依托于新东方大平台的基因做下延式移动，但是，2008年之后却遭遇到了巨大的危机。

　　2008年之后，所有的中学业务负责人都面临一个现象，即大班授课这种不具有后延的可续班性的模式，越来越不能满足K12客户的需求。加之采用名师模式，导致新东方中学业务初一到高三领域的生源是极不正常的倒金字塔型，即高考的学生占多数，然后从高二往下，一直到初一基本上就不在重点招生范畴了。

　　更重要的是，高考结束后，这些冲刺班的学生就流失了，这对于中学领域的不断蓄水和重复没有太大的效果，运营效率很低，导致一年四季都在不停的招生，而且不是招生，是招新。

　　当时采取的是大班滚动开班模式，出现这种情况反映在业绩上就是招生成本急速上升，招生效率低下，因为高考结束后，学生流失，不具有可续的、长期的学习效率。尤其是在高二到初中领域。

　　当时，我在新东方上课的时候带的是高中班。那时候连初中班在内都是一个班200个学生，这样的教学体验在那个时候是很牛的，但是事后回想起来，那时候从服务到家校互通等都没有，这种情况出现i后，2009年我们开始考虑是否要正式开始用符合K12学员和家长需求的方式来做一个业务，这也标志着新东方开始进入到了业务模式的变革。

　　发展之后的困境：目标客户不清、课程体系混乱、沟通机制低效

　　在创新者的窘境中曾经有一句话：成功使人失败。可能恰恰是我们过往成功的基因、团队、经验使得我们面临新模式的变革时候，在“前快后慢”的状态下给我们带来困扰。

　　那个阶段也发生了很多事情，2010年的时候，出现了学而思和学大两家（现在已退市）上市公司，这几年又出现了精锐等。2009年的时候，新东方就意识到在k12领域，我们无论从业务模式，还是学员需求都会发生一定的变化，所以2009年，新东方打出了优能这个品牌，希望能给大家一种全新的感觉，希望做不同的人群。

　　更重要的是，在新东方内部，我们首先要达成战略思路上的一致性，就是我们要做的，是和新东方之前做的很成功的，甚至是主营业务不同的变革式的事。

　　当我们发现有几家上市公司出现后，我们开始重新做调研，我们发现在进入中学领域之后，面临的竞争对手非常强大，新东方是用做项目的态度来做中学业务的。而当时市场上已经出现了地方垄断性机构，在全国层面，学而思培优和学大一对一都已经是10亿以上规模的上市公司。而当时新东方全国中学业务加起来也就才三亿左右。

　　这场仗怎么打？首先从一开始我们的生源结构就出现了问题，其次，我们的目标客户在哪里？学而思培优、学大一对一的学生目标群体很明晰。

　　我们喊出的一个口号是新东方优能中学教育全科培训，这句话其实就是一句没毛病的废话，因为从中听不出我们的目标客户在哪里。所以我们经常会发现，很多时候我们给自己的品牌打logo，是想表达我们想表达的还是击中客户想知道的。或者更准确的，客户从我们一句话的表达中就可以知道自己是不是我们的客户。

　　还有，我们的课程产品非常混乱，当时，新东方中学业务的课程是一年四个季度，春夏秋冬是一样的课程，所以当时在新东方的课堂上甚至出现了这样的场景：当一些学员上完了寒假班续班到春季班的时候，老师会先确认是否有学生是上过寒假班的，如果有，老师会叫这部分学生直接去退班，因为春季班和寒假班的上课内容是一样的。

　　所以，那时候，前端辛辛苦苦花了那么多力气把学生拉进来，而后端的教学课程却不断在把学生往外推，课程体系非常混乱。基础战略背后我们的战术非常缺乏，这场仗到底该怎么打？该从哪里切入？该用什么样的KPI指标来管理我们的团队？而且，虽然中学业务做了那么多年，但全国加起来也才三个多亿。

　　中学业务人才青涩的现象在新东方表现的很明显，讲的最好的老师去国外部，讲的还不错的，先放到中学部，在中学部如果讲的好，管理能力也强，就直接调到国外部。所以当时中学业务在外部市场具有很强的竞争力，但是内部却没有任何资源，而且因为中学业务无法上涨，所以也无法带动人才。

　　我们现在和很多同行交流的时候，同行会经常说团队从哪里来？其实最好的锻炼团队的方式就是在战斗中去锻炼，只有把业务做起来了，才能吸引和培养最强的团队。

　　作为一个大机构，是有非常强大的后台可以做支撑，但同时，大机构组织结构具有复杂性。当年的新东方是非常流行的矩阵式的风格，就是一个当地的新东方学校管理着出国、国内、四六级、中学等多条业务线。而其中中学业务的部门负责人，是双向汇报机制，当地新东方学校的校长管理KPI等日常事务，但是产品、教学、师训等又需要向总部汇报。

　　所以在这个过程中，表面上是有一个大的后台可以提供资源，但无形中沟通成本出现了很大的问题。如果整个的团队从文化、行事风格到战略战术等没有形成合力的话，大家光在沟通、协调环节就会耗尽精力。这就是当是整个新东方在面临着地方龙头老大和上市机构决定要做中学业务时所面临的情况。

　　每年一个破局点，从3.7亿到62亿

　　所以新东方怎么办？那个时候新东方成立了总部之后，我在总部负责中学业务，我记得当时内部开会的时候，甚至传出了这个一个笑话，地方一线的校长直接说，为什么要总部？总部除了来检查工作没有任何作用，总部能帮我们招生吗？能帮我们打学员电话吗？

　　出现这种情况之后，我们开始反思一个问题，就是这个业务是否还能做起来，然而幸运的是这么多年来，无论是新东方内部还是整个行业，优能都交出了一份漂亮的成绩单。

　　从决定把新东方中学业务更名为新东方优能开始，从最初3.7亿到2018年的62亿，整个优能业务每年都在以高速增长。增长之下有两个原因，一是整个K12教育行业从2010年左右至今迎来了黄金时代，这是一个大势。二是当我们把一个业务定位成最重要的战略性业务时，一个公司从一把手到所有人，都会投入整个资源和关注度，在新东方那么大的平台下，当时整个优能只是体系内最小的一块业务，但是一旦看中并决定去做的时候，从俞老师到整个高管层下的决心是很大的。尽管当时中学团队是最青涩的，但是整个优能团队的业务在支持下，从2010年占据新东方业务的21%，一直不断扩展，到了去年，新东方整个地面业务100多亿，优能业务占据其中48%的比例，也就是成为了新东方半壁江山的项目体系。

　　这时候我们再回看当年的问题，当我们作为一个全国性机构，面临这样的一个短板但是同时又有新东方这样的一个平台优势时，我们首先要解决的最重要的问题就是资源盘点。任何事情都是双面的，优势有时会成为短板，短板有时也会从中发现破局点。所以，在这种情况下我们就开始分析我们的破局点，最后，我们确定了一下的业务和管理思路，这些是从高层就确定了的，才保证了优能后面这么多年一路的高歌猛进。

　　首先，我们要做的是全国性的业绩总和，但是又具有地方竞争性的特点，所以，我们当时在一步步分解后定了一个圈，把各地新东方学校的优能中学不，是否能作为当地目标客户的垄断性机构设为目标。

　　再到具体运营层面，进一步缩小阵地。将当地教学点周围半径三公里的范围圈起来，无论在哪个城市，交通都是家长很关注的问题，所以，我们认为以教学点为圆心画一个圈是最具有辐射性的。半径三公里之内所覆盖到的学校或社区，就是我们的目标客户。

　　搞清楚了我们的目标客户，再去看这些社区、学校学生和家长的水平和需求，所以在当时我们将一线变成了最有号召力的战斗模式，就是让一线与客户最接近的人，具有最大的决定权。

　　所以，当时我们花了很大的力气去做教学点店长运营的培训，另外，面对庞大的管理，我们从上倒下都记住了一点：没有管理，只有业务。所以，我们所有的制度、流程和反应机制都不以方便管理为核心，一切以业务发展为核心。

　　当大家遇到问题时，首先要界定这是一个管理问题，还是一个业务问题，如果站在客户的角度，他希望的流程和最想接触到的岗位是什么样子的？这个问题确定了之后，就能保证整个公司在做决策，包括在进行优质岗位的权力下放时，能够保证最接近客户的人最具有决策权。

　　第三，方向一致，各司其职，百花齐放。这句话很好的解释了新东方庞大的体系下，总部和分校的关系，二者首先基于前面两点，在战略目标、战术选择和管理层面形成一致思路后，接下来就是各司其职，在一线和后台的员工都能做好各自的工作。

　　当时新东方在全国起步的时候，优能大概有7个学校，其中，做的最吃力的是北京地区。相反，在一些外围市场，优能都具有核心竞争力。

　　所以，当时总部在提供资源外，更重要的是提供一个平台，充分发挥一线人员面对客户的创新和变革能力，将一线优秀的方法论抽离出来，在总部不断复制，逐渐解放生产力，一线的校长和店长不断做业务，后台不断提供资源和鼓励，大家在精神和物质层面都达成了一致意见，所以，那几年，优能的文化可以用两个词概括：死磕和坚持。

　　那么，基于这样的方法论，全国是如何做到方向一致并且百花齐放的呢？

　　每年，优能都会选择一个破局点，然后all in，也就意味着2010年到2011年，优能要在市场上打出全科的概念，所有的优能人都记住一句话，我们精彩的不止是英语，我们要做英语数学的联扩科，要做精品班的改革。

　　随着一对一行业的发展，到了2012年，我们将重心放在一对一业务的引进和改造上。2013年，在精品班和一对一业务初步形成了模式之后， 我们在运营层面形成了四季续班的稳定的客户认知，再到2014年进行教学点运营等等一系列事情。

　　看上去我们每年都会做很多的事情，但是各个校长作为业务的顶层设计时，要做的就是抓大放小，放就是解放生产力，将权力交给一线员工，抓就是抓年增长率。每年优能复盘的时候就做一件事，复盘这一年的增长是不是通过扩科和精品班来的？如果不是，就说明每年虽然做了很多，但是并没有核心的破局点。

　　到了2015财年，优能开始形成英语、数学全科发力。再到2016财年，优能开始重新考虑生源结构，开始进入初一做入口班，然后运营出纳新，当16年纳新做到了一定程度之后，17年我们开始把产品做到极致。

　　可能有人会提出质疑，为什么17财年才把产品做留存，之前都干嘛去了？

　　很简单，各司其职，一线把招生活力做起来，总部不断去做产品，同时借助互联网，把在线产品做起来，所以到了17财年，当单一的运营手段出现压力时，我们用产品来做流程，就是一手做纳新，一手做流程。

　　今年，我们进行整个业务线的管理和再一次的迭代，把优能业务推向一个新的发展时期。

　　从文科文化到理科关怀，重要的是重视团队

　　现在事后总结下来，优能每年都做一个破局。但是在当时选择之后，是否要坚持下来，以哪条路来做，要不要死磕下去？其中会有很多的干扰因素，举个例子，第一年我们从3.7亿翻到8亿的时候，全国当时做了扩科，新东方最强势的科目是成人英语，所以在当时就打出一个口号：精彩，不只是英语，不要再用英语的视角来看优能中学的培训行业的时候是异常艰难的。

　　新东方每年会做4-6次的全国性教师培训，当时很有意思的是我们在做优能全科教师培训时，有一次从全国来了正好100个老师，其中93个都是英语老师，剩下7个是其他科目。

　　可难堪的是，这7个老师跟着93个英语老师参加了十多天的纯英文的英语教学教研培训。后来我们及时发现问题，进行了个别的辅导，这7个老师就像火种一样被保留下来。

　　这才会出现我们最早90%的业务是靠英语，到现在为止，优能业务62亿的营收中英语占比不到30%，真正实现了全科的变革。

　　随着业务的发展，更重要的是团队的变化，最初，优能核心的管理团队都是做英语教学出身，后来进行了扩科后，引入了大量的理科人才。可是，这期间会出现理科人才出走的情况。因为他们发现理科和优能的文科文化氛围是不融合的，同时也会发现自己的项目可能不受重视，这是我们会出现的一种情况。

　　有一次我们从行业里引进了十个人的数学团队，然后大概八个月就走了9个，只剩1个，但是很幸运的是留下的那个是清华大学的毕业生。后来我们问他留下的原因是什么？是觉得新东方很有前景吗？他笑了一下，说我是一个理科生，我很理性，那9个人都走了，属于我一个人的机会就来了，所以我留下了。

　　这件事给我们敲了一记警钟，我们意识到光靠喊口号是行不通的，所以当时我们在进行扩科的时候，做了大量的文化建设，重视对理科老师的关怀，并且单独有了理科老师上升的通道，更重要的是，我们还在物质上对理科老师给予帮助，

　　所以，当我们认定什么是重要的时候，我们就要注意我们是否从管理上、文化上甚至物质激励上是否能跟得上，我们现在一大批新东方的校长高管就是从那个时候通过理科晋升通道，从一线成长起来的。给全国数学科目完成业绩预算的单独的物质奖励，给培训师培训出来的学校和负责人单独的奖励，这样才能扭转整个文化。

　　优能到底要做什么样的一对一？

　　到了2012财年的时候，业绩翻到了12亿，其中多出来的1/3是由一对一业务带来的。大概2010年左右的时候，一对一业务进行了爆发式增长，也给了我们很多的反思，所以当时新东方既然做了中学业务，就把一对一也做了吧。

　　但是怎么做？这在新东方内部引起了热烈的讨论，是否叫新东方优能一对一，还是重新起一个品牌。后来我们觉得一对一和优能业务是能够互补的，所以我们还是叫新东方优能一对一，这样可以形成合力。

　　一对一业务靠什么拉动？当时全行业的共识是一对一业务是一个高客单价的业务，所以满足学员个性化需求的都是做销售驱动。当时新东方也从行业内引进了大量优秀的人才，这时候出现了一个情况，就是全国的新东方学校的业绩大部分都是靠一对一的预售款来支撑的，一个学校甚至百分之六七十的预售款都来自一对一业务。

　　后来我们发现问题，同时投诉增长，口碑开始急剧下滑，所以我们重新讨论新东方到底需要做什么样的一对一。

　　市场上已经有好几家在做一对一了，但到目前为止市场主要靠销售驱动一对一。新东方这些年的增长是靠营销和教训。所以，我们决定要靠口碑做一对一，那么我们要做具有新东方特色的一对一靠哪几点呢？

　　对于客户来说，我们做的是教学驱动，所以当时我们所有的销售、教学都是倒着来的，由教学方案来推动销售计划，甚至为了避免业绩增长过快，新东方下了两个政策，首先在全国学校的业务中，一对一的预售款不能超过整个学校预售款的30%；其次不能有超过半年的大单出现，这就避免了销售人员过度谈大单，而教学方案跟不上的情况。

　　我们不仅要做教学驱动，还要做学员的口碑。从运营的角度来说，一对一的获客成本是很高的，以前，我们的团队都是一群文科生，账都算不清楚，讲的是情怀，后来我们意识到，除了得有情怀，还得有盈利模型和数据。

　　从数据来看，当时一对一业务的混合成本很高，但是我们还有精品班业务，有品牌和口碑，所以就形成一个良好的互动。

　　从业务模式上看，市场上只有单做精品班或者一对一的，只有新东方做到了一对一和班级约两翼齐飞，而且一对一业务做的非常健康，净利润约为20%。这是很难的，而之所以做到这一点，是因为账算清楚了，把一对一业务和班级业务形成合力，同时靠新东方教学驱动。

　　只有北京胜利，才能全国胜利

　　新东方的优能业务从2013年开始达到17亿的规模后，出现了一个很有意思的情况，我们在分析外围市场和核心阵地，新东方优能业务发展了这么多年，各地的中学业务都在此起彼伏的增长，但是对于我们来说一直有一个痛点，就是在2014年以前，在北京这块主要阵地上，新东方中学业务并没有拔得头筹。

　　所以，我们在发展一线的同时，开始把目光收回到北京市场，我们认为北京胜利才代表整个优能胜利。当时我们很有底气，就对着好未来打。我们计算了一下，2013年新东方全国初一到高三的数据加起来只比好未来差一点点，只要我们拿下北京就没有问题了。

　　这时候我们就出现了一个非常著名的运营案例，就是四季续班的50元免费班，将短期冲刺升级为长线的体系化教学。而这个营销战在新东方试了3次才成功，我们差点都放弃了。

　　首先我们在北京地区建立了大量教学点，并很甚至的选择了数学这个科目，因为英语是我们的强势科目，但是我们要让知道我们的数学也好。

　　第一次没有成功，我们的短期冲刺的课程不够，学生来上了一次数学班之后没有班可续。第二次可以续班了，但是客户觉得老师不够好；第三次我们选了北京一个教学点，选了5个数学老师，让他们签了自己最后一次薪酬确认函，觉得这一次不成就算了。

　　这背后我们也做了大量的工作，第三次成功了，一个暑假我们找了300多学生，再续一个班就变成3000多学生，从此之后，中学业务在北京地区就打开了局面。

　　现在北京地区初一到高三，做的最好的是优能，优能终于从外围市场，打进了核心阵地，而核心阵地又是最难攻克的，这就是我们这么多年一直在做的事。

　　从那以后，我们才真正进入到了市场，后来在做到20亿的时候，我们发现优能已经足够大了，但是还不够，因为做大和做强之间是很脆弱的。做大是我们的运营足够好，而做强是要靠口碑就能拉到生源。

　　“坚守教育本质，从未放弃品质追求”

　　当时我们去做家长的调研，问他们怎么看新东方优能？他们的印象是非常模糊的。因为一说到好未来，他们会知道数学培优尖子班，但是一说到新东方优能，他们只知道好像还不错，因为是新东方的。这给我们敲了一记警钟。

　　过去这么多年，新东方靠运营驱动走到现在，现在我们开始思考占领客户的心智靠什么？是靠产品驱动，可是产品是一个很抽象的概念，需要具像化，我们曾将认为我们的老师好，学生好，可是这些是不够的，后来我们总结了一点叫客户服务。

　　所以到现在，所有的学生和家长提到新东方，都会认为新东方的老师是业内最负责任的。而之所以做到这一点，是因为优能针对的是中等偏上的学生，而好未来针对的是金字塔顶尖的少数学生，而中等偏上的学生看到了自身的变化。

　　这时候我们就定下了战略框架，第一，我们的品牌特点就是好方法全科，第二，我们要把招新和续费持续做下去。在此基础上，团队、薪酬、考核都要跟上。这也就意味着我们从单点突破变成了整个战略选择的突破，我们把产品驱动做到了极致。我们还给出了一个理念，让学生的每一次进步能能被家长看见。

　　当我们将产品做到极致之后，现在60亿的优能开始搭建护城河，其中有4点，一是品牌，品牌就是客户心智的认知，二是在精细化运营持续往前做的同时，三是要把产品的口碑做起来，四是组织领先，就是教师师训是否能够跟上业务上的变化。这一点也是前面三点的基础。

　　教育行业都会认为教师是最重要的，教师培训是最重要的工作，但是，教师培训并不是脱离于我们整个学校的业务管理外的，应该是与业务同步的。优能实现每一年的破局，其实就是坚守了这个点。在进行布局选择的时候，有很多条路摆在我们面前，我们需要做的是坚定的选择，然后用一整套方法去验证和支持。

　　新东方从3.7亿走到60亿，这个故事可能一小时就能说完，但是业务还在继续，如果用一句话来总结的话，就是坚守教育本质，从未放弃，对教学的追求，对客户需求的提炼，对客户需求的提炼和对教学要求的融合，这些我们都么有放弃。

　　还有就是拥抱科技的创新，现在的教学赶上了一个很好的时代，大量技术因素可以被利用。企业如何做大做强？我认为企业要做大靠的是运营，有很多运营方式可以去借鉴，但要做强靠的是文化，对于我们来说，企业文化体现在实际业务当中，企业有没有产品，能否走稳？有没有资金，能否长远？这就是优能一直在做的事情，有资源的投入，把产品做到极致，生源就能源源不断。

　　现在朗培要搭建一个很大的平台，我们跟朗培合作，可以把这么多年在运营、师训上的心得借助朗培这个平台跟大家分享，从今年开始，整个教培行业又发生了巨大的变化，无论是从互联网的进一步发展，还是家长对课程、教师、教学都提出了更高的要求，我们能做的就是借助朗培这个大的平台，从战略破局，战术选择，运营方法，师训上，做大做强。

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