原标题：新的强监管形势之下 民办学校如何进化求变？ 

　　自2021年5月国务院发布了新修订的《民办教育促进法实施条例》以来，不断有教育同仁与我探讨，在当前加强监管的新形式下，民办学校如何完成创变，实现高质量发展？

　　我结合近年来帮助基础教育阶段的民办、公办学校进行改革的经验，谈一谈学校民办学校打破常规的生命周期，走出第二条生命曲线的可能性和方法论。

　　学校的生命周期和第二条曲线

　　人类要经历生老病死的生命周期，婴儿—学步—儿童—少年—青年—壮年—老年，一生或波澜壮阔，或平平淡淡，或多灾多难，或大起大落。

　　企业也有生命周期。美国最有影响力的管理学家之一，伊查克·爱迪思，是企业生命周期理论的创立者，组织变革和组织诊疗专家。有着30多年的企业和政府部门的诊疗经验，研究帮助过上千家企业。

　　他把一个企业巧妙地比作跟人类一样的生命体，把企业的生命周期划分成孕育期、婴儿期、稳定期、官僚期、死亡等十个阶段。他描述了每个阶段的特征、发展的基本规律，告诉企业管理者和创业者如何判断出现的问题，怎么变革结构、人员和制度，让组织充满竞争力和活力。

　　爱迪思提出了PAEI模型，P代表目标管理，A代表行政管理，E代表创业精神，I代表整合。在这个框架模型下，人员可以这样组合搭配：

　　擅长处理人际关系，即“A”和“E”型人，和擅长做事情，即“P”和“I”型人搭班子；

　　让擅长处理内部问题，即“A”和“P”的人，和擅长处理外部问题，也就是“E”和“I”型人搭班子。

　　学校也具有自己的生命周期，同样具有起始、发展、成就、停滞、下滑和衰退等发展阶段。每个阶段都会出现不同的发展危机和管理问题，需要不断选择应对策略，去解决问题，实现学校的成长。

　　衰退不可避免吗？

　　这就要说到，美国未来学院院长扬·莫里森提出的“第二曲线”理论。如果说，第一曲线代表着传统、现实的发展状态，代表一个组织在成熟后，依据成规工作所呈现出的生命周期。

　　那么，第二曲线就不同了，它描绘的是一个未来发展状态。当组织面对新技术、新需求、新规则，进行彻底的变革后，作为一个全新的组织，会走出的新生命周期轨迹。

　　第二曲线的视角让我们看到学校可持续发展的希望。学校能不能走出第二曲线，怎么走，拐点在哪里，取决于学校管理者的战略眼光和决策力。

　　不论学校当前正处于成就期，还是面临着办学困境，都应寻求突破，寻求新的办学目标，思考面向未来的发展战略。

　　组织变革贯穿学校进化的始终

　　我研究了一些国内外学校的案例，提取和集成不同学校的成功基因。概括起来，影响学校进化包括了校长、管理、师资、生源、课程、文化、资源等不同关键成功要素。在不同阶段，这些要素的重要或紧急程度不同。

　　学校的进化，需要在这些要素中，寻找第二曲线的切入点。在持续的进化中，不断上升。

　　成体系的学校进化发展路径建设，通常需要从文化、经营、组织、执行四个层面来通盘思考。我们的学校管理者必须注意到，组织变革是基础，并贯穿学校进化全过程，为创建新生态学校提供动力来源。

　　一般来说，学校的组织包括架构、KPI、计划和激励，四部分环环相扣。架构是重要的管理工具，学校发展战略的变化需要在组织架构上有所体现。

　　战略变，组织就要变。只有改变架构，才能改变行为。

　　如何运营好一所学校

　　可以从价值观、方法论到工具箱，构建了学校整体运营的模式：办学大纲（学校的顶层设计）+学校变革框架（学校进化论的六个维度）＋中央厨房（学校变革的工具箱和资源库）。

　　办学大纲

　　学校的顶层设计需要包括总则、学校治理、学校文化与环境、学生、教师、课程与教学、学校发展评估，以及教育价值观等。

　　六个维度

　　在学校改进的实操层面，我建议从六个维度入手，实现学校进化加速，分别是：服务型组织、概念化课程、差异化教学、教练型教师、赋能型空间、发展性评估。

　　在打造服务型组织方面，我始终主张学校要尽快搭建扁平化组织结构，实行年级（或学部）负责制，年级（或学部）实行分布式领导。以学生为中心，通过组织变革、教师成长和课程生长，构建学生个性化成长生态、学习支持生态以及支持教师创新创造的专业发展生态。

　　建立概念化课程体系将构成民办学校竞争力的重要因素。构建分层分类综合特需课程体系。分层课程包含数学、物理、化学、生物，难度不同；分类课程包含语文、英语、政治、历史、地理、技术、体育，满足不同学生对同一学科的不同兴趣、能力和发展方向；艺术、游学、高端项目研究、综合实践组成综合课程，侧重实践，拓展学生综合素养。另外，为有特殊需求或有特殊才能的学生提供特需课程，如特种体育、书院课程等。

　　差异化教学，实行小班化教学，让每一位学生在课堂上都受关注，每班不超过30人。全面实行选课走班，一生一方案，一生一课表。实行导师制，在学生的学习、生活、成长的各个方面提供及时的引导和帮助，还有学习目标设定、自我管理等等。

　　教练型教师，TAC（teacher as coach），是我对面向未来的教师的理解和定位。未来的教师不仅是知识传授者，还应通过引导学生进行体验式学习、自主和科学学习，培养面向未来的能力。教练型教师应该能够帮助学生制订明晰的计划；鼓励学生完成学习任务，互帮互助；激发学生的学习兴趣；给学生充分的尊重，挖掘学生的潜能。

　　我还发现，赋能型学习空间的打造难度，对很多学校而言，不完全是硬件条件制约问题，也存在管理认知和观念上的冲突。每次看到洁净得没有一点儿人气的实验室，与学生的上课时间永远冲突的图书馆，我都为这些闲置的资源感到心痛。

　　所以，我跟每位信任均优的学校管理者反复地渗透的一个观念：在未来的学校里，教室、图书馆、实验室、公共空间、餐厅、寝室，都是孩子们学习和生活真实发生的地方。再通过专业化学科教室、公共空间、教师居班制度等改进行动，引导学校建设起赋能型学习环境。

　　最后是评价体系，不论学生、教师、校长还是学校，都是不管发展变化的主体。所以我主张学校管理者必须具备发展性评估的理念，对学校相关诊断诊断。比如围绕学校治理、课程设置与实施水平、课堂教学方式改革、学生学习能力提升等，组织综合会诊，给出反馈意见和改进建议。

　　在教师层面，可以通过课堂诊断，为专业定位提供依据，为查找问题提供帮助，为改善师生关系提供动力。

　　对学生，要积极开展应对新高考、新中考的学业诊断分析，借助可视化、标准化、数字化的数据，把对总分的关注，细化到学科，细化的学程和学习情境，激发学生的学习动力，改进学习状态、方法和时间规划，找到学习与成长的突破点。

　　中央厨房

　　均优认为，教育是慢的，但是学校的组织成长，应该是快的。均优建立了“中央厨房”是为了加快学校进化的速度。

我们把学生的学习课程、教师的专业发展课程和校长的管理运营课程作为重点进行研发，建立一个专业化、标准化的资源平台，包含了人力资源、课程教学、学校运营、品牌招生、财务规划、信息技术、供应链管理等多方面的工具、方法、方案等资源。均优建立了矩阵，对学校进行体系化、模块化的赋能和支持。我们通过中央厨房的建设，让校长称为“超级校长”，帮助校长高效、系统地创建一所理想学校。