新的强监管形势之下 民办学校如何进化求变?
来源:芥末堆看教育 发表于2022-02-23 22:30:43 编辑:沫晓朵
摘要: 原标题:新的强监管形势之下 民办学校如何进化求变? 自2021年5月国务院发布了新修订的《民办教育促进法实施条例》以来,不断有教育同仁与我探讨,在

  原标题:新的强监管形势之下 民办学校如何进化求变? 

  自2021年5月国务院发布了新修订的《民办教育促进法实施条例》以来,不断有教育同仁与我探讨,在当前加强监管的新形式下,民办学校如何完成创变,实现高质量发展?

  我结合近年来帮助基础教育阶段的民办、公办学校进行改革的经验,谈一谈学校民办学校打破常规的生命周期,走出第二条生命曲线的可能性和方法论。

  学校的生命周期和第二条曲线

  人类要经历生老病死的生命周期,婴儿—学步—儿童—少年—青年—壮年—老年,一生或波澜壮阔,或平平淡淡,或多灾多难,或大起大落。

  企业也有生命周期。美国最有影响力的管理学家之一,伊查克·爱迪思,是企业生命周期理论的创立者,组织变革和组织诊疗专家。有着30多年的企业和政府部门的诊疗经验,研究帮助过上千家企业。

  他把一个企业巧妙地比作跟人类一样的生命体,把企业的生命周期划分成孕育期、婴儿期、稳定期、官僚期、死亡等十个阶段。他描述了每个阶段的特征、发展的基本规律,告诉企业管理者和创业者如何判断出现的问题,怎么变革结构、人员和制度,让组织充满竞争力和活力。

  爱迪思提出了PAEI模型,P代表目标管理,A代表行政管理,E代表创业精神,I代表整合。在这个框架模型下,人员可以这样组合搭配:

  擅长处理人际关系,即“A”和“E”型人,和擅长做事情,即“P”和“I”型人搭班子;

  让擅长处理内部问题,即“A”和“P”的人,和擅长处理外部问题,也就是“E”和“I”型人搭班子。

  学校也具有自己的生命周期,同样具有起始、发展、成就、停滞、下滑和衰退等发展阶段。每个阶段都会出现不同的发展危机和管理问题,需要不断选择应对策略,去解决问题,实现学校的成长。

  衰退不可避免吗?

  这就要说到,美国未来学院院长扬·莫里森提出的“第二曲线”理论。如果说,第一曲线代表着传统、现实的发展状态,代表一个组织在成熟后,依据成规工作所呈现出的生命周期。

  那么,第二曲线就不同了,它描绘的是一个未来发展状态。当组织面对新技术、新需求、新规则,进行彻底的变革后,作为一个全新的组织,会走出的新生命周期轨迹。

  第二曲线的视角让我们看到学校可持续发展的希望。学校能不能走出第二曲线,怎么走,拐点在哪里,取决于学校管理者的战略眼光和决策力。

  不论学校当前正处于成就期,还是面临着办学困境,都应寻求突破,寻求新的办学目标,思考面向未来的发展战略。

  组织变革贯穿学校进化的始终

  我研究了一些国内外学校的案例,提取和集成不同学校的成功基因。概括起来,影响学校进化包括了校长、管理、师资、生源、课程、文化、资源等不同关键成功要素。在不同阶段,这些要素的重要或紧急程度不同。

  学校的进化,需要在这些要素中,寻找第二曲线的切入点。在持续的进化中,不断上升。

  成体系的学校进化发展路径建设,通常需要从文化、经营、组织、执行四个层面来通盘思考。我们的学校管理者必须注意到,组织变革是基础,并贯穿学校进化全过程,为创建新生态学校提供动力来源。

  一般来说,学校的组织包括架构、KPI、计划和激励,四部分环环相扣。架构是重要的管理工具,学校发展战略的变化需要在组织架构上有所体现。

  战略变,组织就要变。只有改变架构,才能改变行为。

  如何运营好一所学校

  可以从价值观、方法论到工具箱,构建了学校整体运营的模式:办学大纲(学校的顶层设计)+学校变革框架(学校进化论的六个维度)+中央厨房(学校变革的工具箱和资源库)。

  办学大纲

  学校的顶层设计需要包括总则、学校治理、学校文化与环境、学生、教师、课程与教学、学校发展评估,以及教育价值观等。

  六个维度

  在学校改进的实操层面,我建议从六个维度入手,实现学校进化加速,分别是:服务型组织、概念化课程、差异化教学、教练型教师、赋能型空间、发展性评估。

  在打造服务型组织方面,我始终主张学校要尽快搭建扁平化组织结构,实行年级(或学部)负责制,年级(或学部)实行分布式领导。以学生为中心,通过组织变革、教师成长和课程生长,构建学生个性化成长生态、学习支持生态以及支持教师创新创造的专业发展生态。

  建立概念化课程体系将构成民办学校竞争力的重要因素。构建分层分类综合特需课程体系。分层课程包含数学、物理、化学、生物,难度不同;分类课程包含语文、英语、政治、历史、地理、技术、体育,满足不同学生对同一学科的不同兴趣、能力和发展方向;艺术、游学、高端项目研究、综合实践组成综合课程,侧重实践,拓展学生综合素养。另外,为有特殊需求或有特殊才能的学生提供特需课程,如特种体育、书院课程等。

  差异化教学,实行小班化教学,让每一位学生在课堂上都受关注,每班不超过30人。全面实行选课走班,一生一方案,一生一课表。实行导师制,在学生的学习、生活、成长的各个方面提供及时的引导和帮助,还有学习目标设定、自我管理等等。

  教练型教师,TAC(teacher as coach),是我对面向未来的教师的理解和定位。未来的教师不仅是知识传授者,还应通过引导学生进行体验式学习、自主和科学学习,培养面向未来的能力。教练型教师应该能够帮助学生制订明晰的计划;鼓励学生完成学习任务,互帮互助;激发学生的学习兴趣;给学生充分的尊重,挖掘学生的潜能。

  我还发现,赋能型学习空间的打造难度,对很多学校而言,不完全是硬件条件制约问题,也存在管理认知和观念上的冲突。每次看到洁净得没有一点儿人气的实验室,与学生的上课时间永远冲突的图书馆,我都为这些闲置的资源感到心痛。

  所以,我跟每位信任均优的学校管理者反复地渗透的一个观念:在未来的学校里,教室、图书馆、实验室、公共空间、餐厅、寝室,都是孩子们学习和生活真实发生的地方。再通过专业化学科教室、公共空间、教师居班制度等改进行动,引导学校建设起赋能型学习环境。

  最后是评价体系,不论学生、教师、校长还是学校,都是不管发展变化的主体。所以我主张学校管理者必须具备发展性评估的理念,对学校相关诊断诊断。比如围绕学校治理、课程设置与实施水平、课堂教学方式改革、学生学习能力提升等,组织综合会诊,给出反馈意见和改进建议。

  在教师层面,可以通过课堂诊断,为专业定位提供依据,为查找问题提供帮助,为改善师生关系提供动力。

  对学生,要积极开展应对新高考、新中考的学业诊断分析,借助可视化、标准化、数字化的数据,把对总分的关注,细化到学科,细化的学程和学习情境,激发学生的学习动力,改进学习状态、方法和时间规划,找到学习与成长的突破点。

  中央厨房

  均优认为,教育是慢的,但是学校的组织成长,应该是快的。均优建立了“中央厨房”是为了加快学校进化的速度。

我们把学生的学习课程、教师的专业发展课程和校长的管理运营课程作为重点进行研发,建立一个专业化、标准化的资源平台,包含了人力资源、课程教学、学校运营、品牌招生、财务规划、信息技术、供应链管理等多方面的工具、方法、方案等资源。均优建立了矩阵,对学校进行体系化、模块化的赋能和支持。我们通过中央厨房的建设,让校长称为“超级校长”,帮助校长高效、系统地创建一所理想学校。

投稿邮箱:qingjuedu@163.com
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