原标题：后疫情时代，教培行业的九大蜕变

　　疫情究竟改变了教培行业什么?

　　2020年的教培行业正在疫情的惊涛骇浪中前行。

　　这一路上，不仅仅有线下培训机构的紧急转在线、求生存;还有在线教育机构在巨大流量红利下的全新挑战;更有作为桥梁搭建者To B机构的业务迭代转型......

　　新东方教育集团董事长俞敏洪认为，疫情的发生实际上为教育领域的未来打开了一个新局面，带来了整个教育界的革命，包括学习方式的革命，人们接受教育方法的革命、对于在线教育看法的革命、对于地面教育从原来的纯地面变成了OMO这样一个崭新方式的革命。

　　在这样一个疫情尾期的阶段，我们试图回过头去，看看这个疫情笼罩的2020年，给教培行业留下了什么。

　　01

　　渗透率飞速提升，在线教育进入存量市场竞争的时代

　　跟谁学创始人陈向东『疫情为在线教育行业节省了近2400亿元营销费用。』

　　轻轻教育创始人刘常科『疫情下线上已经从一个增量市场变成一个存量市场。』

　　网易有道CEO周枫『完全意义上的存量市场尚未到，但消费者的选择和消费者的后期尝试的行为肯定会变多，所以需要新的营销办法。』

　　在线教育尤其是在线大班课品牌在疫情下承接了一大批免费流量，这也使得在线教育品牌三四五线城市的用户被激活。

　　在线教育正从过去的增量市场竞争状态迅速向存量市场过渡。

　　如果说增量市场的打法主要靠营销先铺量，那存量市场的打法更倾向于通过品牌战使用户建立深层次认知，提高被选择的概率。

　　从实际表现来看，在线教育品牌的品牌打法正在种类、频率等方面大下功夫，各品牌动作应接不暇。

　　02

　　线下机构孵化出在线化的中心组织能力

　　轻轻教育创始人刘常科『教育培训行业面临一个引擎的更换，原来可能靠销售、教学、服务来驱动组织发展，今天要靠科技驱动组织发展。』

　　新舟教育创始人申忠健『在线化的管理能够有效跨越地域的限制、缩减管理层级。』

　　诚然，对于不少线下机构而言，此次转线上的难点之一就在于在线组织管理能力的严重缺失。传统的线下管理多以招生任务分解，各部门各司其职进行，并不具备在线教育公司“大中台、小前台”的组织能力。

　　这种传统的管理思路正在疫情刺激下步入转型期。对于大部分线下机构而言，仅在意识层面上，都深知做一家“组织在线的机构”的重要性。

　　诸如建立网校中心，搭建专门的线上教务组、线上教师培训组、直播服务组、辅导服务组等动作，开始在线下机构的组织架构搭建中出现。

　　03

　　疫情打开了“流量天窗”，加速倒逼内容的优胜劣汰

　　掌门教育创始人张翼『疫情为在线教育行业打开“流量天窗”，后疫情时代流量是否“退潮”，取决于学生和家长对在线教学效果的评价。』

　　作业帮创始人侯建彬『在线教育的最大挑战，还是在于效果。因为人的时间是最宝贵的，所以我们要时刻关注单位时间内的用户习得。』

　　好未来集团战略发展中心负责人曹伟『原来只接触到本地或者有限范围的线下产品的受众，在接触非常多优质线上产品之后，眼界会变高，倒逼更好内容被需要。』

　　诚如前文所言，疫情使得在线教育渗透率前所未有，下沉市场用户也被激活。

　　但这些多元化的在线产品也对用户进行了一定程度的教育，这也将抬高下一步用户选择在线产品的门槛。

　　而在教育产品中，家长只会对“学习效果”这一件事情买单。因此，在线教育产品的质量，本质上决定了未来在线教育的流量浪潮是否退去、退去的程度如何。

　　04

　　OMO成为常态，线下机构商业模式升维

　　新东方教育集团董事长俞敏洪『本来应该是5年才能完成的整个教育系统对于在线教育的熟悉，只用了不到三个月的时间就完成了。』

　　精锐教育创始人张煕『疫情之后，所有线下机构都恶补了一遍OMO，未来OMO会变成全行业的普遍共识，甚至会成为未来10年培训行业的终极形态。』

　　对于线下机构而言，在集体在线大练兵之后，用户结构正发生变化。即使在疫情结束后，在线业务依旧成为线下机构必备业务之一。

　　在疫情倒逼线下机构长出在线招生、在线教学、在线管理、在线数据留存等能力之后，培训行业OMO的迭代正进入快车轨道。

　　而OMO迭代后对于线下机构的反哺也是切实可见的：打破线下机构供应链打造的地域限制;提高与用户之间的亲密度、提高留存率;线上线下结合的教学模式提高课频、提高学生学习效率。

　　从商业模式的角度来说，这一改变也使得线下机构拥有了线上*线下的全新商业模型，规模边界被打破。

　　05

　　区域网校成创业者切入在线新维度，近郊成为新战场

　　轻轻教育创始人刘常科『疫情之后，线下机构因为长出了在线的能力，会萌生在线同城小班这一新业态。这种业态未来会走到跟原有线下差不多的位置。』

　　盐课堂联合创始人王炜『本地网校模式，区别于总部在北京面向全国授课的“天派”，属于在线教育的“地派”，从扩张速度来说，比开线下学校的模式更快一些。』

　　受自身供应链、资金、组织管理、属地化教研等能力的影响，线下机构涉足在线业务往往会选择区域网校作为切口。

　　基于在线教育“跨地域进行供应链打造及用户链接”的特有属性，区域网校将有助于线下机构打破校区周边3公里的限制，实现更远距离的服务，过去很难覆盖的郊区市场将被覆盖。

　　往更大范围说，在多数区域机构的“扎透区域”这一发展战略中，区域网校也将成为机构下沉的利器。

　　对于试图切入在线教育的新入局者而言，区域网校也将可以避开与全国在线教育品牌的血拼，成为一个创业新维度。

　　06

　　疫情加速教培行业哑铃状结构的形成

　　精锐教育创始人张煕『并购整合就是未来教育行业的趋势。』

　　轻轻教育创始人刘常科『疫情加速线下培训行业哑铃状的格局。』

　　新舟教育创始人申忠健『从倒闭机构流出来的家长安全感非常缺乏，要不会流向非常低价的机构，要不会选择规模特别大的机构。』

　　在过去几年，随着教培行业整顿、全国性头部品牌的大举下沉，线下教培行业的洗牌一直在持续进行中。

　　在疫情对机构的现金流、组织能力、应急能力多多重考验之后，这一洗牌的速度也在加速演进。

　　因行业洗牌、从部分倒闭、关店机构释放出的生源大多因为“不安全感”而选择流向全国大品牌，这些大型机构亦会采取密集动作收割市场，构成哑铃状的一端;

　　在哑铃状的另外一端，则是一些非常小、非常灵活的个人工作室。这些机构因为具有较强的生命力，关门压力小，疫情后依旧会迅速“吹又生”;

　　相较而言，中型机构的生存空间将进一步被挤压。

　　当然这也就意味着，线下培训机构的头部效应将越发集中。

　　07

　　教培行业最强的免疫力不是规模，而是健康度

　　四季教育董事长田培庆『曾经盲目扩张接下的“盘子”，在今天都成为苦果。』

　　创新工场合伙人张丽君『教育创业者要盯紧现金流，通过各种方式争取做好六个月以上的现金流储备。』

　　疫情的长周期里，降薪潮、关店潮、倒闭潮、并购潮接连出现。追踪原因，不外乎是过去跑马圈地的地域扩张、根基没站稳的业务扩张等方面遗留的问题，在现金流危机的“囹圄”之下浮出水面。

　　教培机构开始意识到，舍命奔跑的前提是把握好自身的发展节奏，要在速度与自身运营负荷之间寻求一种平衡。

　　整个行业正进入一种稳健发展、注重健康度的理性期。

　　08

　　巨头入场改变B端战场格局，教育的生态和共同体初步形成

　　好未来集团开放平台事业部总裁黄琰『每次外部环境的新约束，都是一次群体免疫的机会。2003年，明智的企业只能选择蛰伏；2020年，教育的生态和共同体初步形成。』

　　钉钉教育行业总监卢涛『疫情后，会诞生一批新的教育信息化公司、改变过去的格局，尤其是头部参与方将发生巨变。』

　　翼鸥教育创始人宋军波『巨头直接入局，成为行业内平台级的力量。』

　　对于B端市场而言，不能否认的是，互联网巨头的入局，使得这个赛道选手的对决等级在提升。

　　但另外一方面，随着线下机构对于在线各种能力(包括教学服务基础设施、内容基础设施、工具基础设施等)的需求萌生，借助B端的服务补足基本能力，成为必然;在这样的需求导向下，B端机构也在探索服务多元的可能性。

　　这种变化，也使得整个B端市场的整体服务水平、广度宽度得以提升。

　　09

　　教育行业供给层的结构性变化带来创业新机会

　　好未来集团战略发展中心负责人曹伟『线下创业者被迫上线之后，能否把线下的教育经验和线上的互联网的能力结合，产生化学反应、进化成新的物种，这或许会出现新的增长点、爆发点。』

　　蓝象资本创始合伙人宁柏宇『很多线下的培训机构因为疫情没办法过渡到下一个阶段。在这些供给失去之后，如果有新的供给能有效替代，这将会是很好的创业机会。』

　　过去相对稳固的行业格局也在疫情后迸发出创业的新机会。除了目测可见的本地化网校、同城在线小班等新业态之外，线上线下的结合点还将产生哪些新物种，值得期待。

　　与此同时，如上文所言，随着长周期的抗疫动作产生的优胜劣汰效应，大量的市场需求从一些濒临倒闭、破产的机构中释放出来。这部分生源除了被大机构吸走之外，也为新入局者的创业带来了新机会。

　　结语

　　在姜文的电影《阳光灿烂的日子》里有这样一句台词：“那段时间发生的事，记忆中总是伴随着一股烧荒草的味道。”

　　的确，疫情之下的教培行业正在洗牌，对很多机构而言这也是一场生死之局。但当凤凰涅槃之时，教培行业其实也会脱胎换骨、迎来美好时刻。